«Для директора отделения банка жизнь поменяется радикально». Беседа с Г. Горшковым, Лето Банк

В основе Лето Банка лежит принципиально новая концепция отношения к клиентам, суть которой заключается в доступности банковских услуг абсолютно каждому человеку. Для реализации этой задачи банк создал сеть клиентских центров нестандартного формата, где в дружеской обстановке любой сотрудник может ответить на вопросы посетителей. Предлагаем вашему вниманию интервью с Георгием Горшковым, заместителем президента — председателя правления Лето Банка, опубликованное в новом профессиональном журнале «Руководителю отделения банка».

Сегодня много говорится о том, что отделения – это очень дорогой канал обслуживания для банков, что надо всех клиентов переводить в онлайн, а вы отделения активно открываете. С чем связана такая политика? Давайте начнем с того, что дорогой канал не значит ненужный. Если посмотреть на мировую статистику и взять страны, где розничная банковская индустрия развивалась дольше, чем в России, то действительно, в Великобритании, например, за последние 40 лет количество отделений сократилось на треть — с 15 000 отделений примерно до 10 000 на всю страну. С другой стороны, если взять Соединенные Штаты, то я бы не сказал, что там количество банковских отделений как-то радикально сократилось. Оно постоянно росло до 2006 года, достигло уровня около 70 000 банковских отделений. Потом и в Великобритании, и в США началось замедление экономики, кризис, банковские слияния, и банки начали более пристально смотреть на экономику каждого отделения — на чем отделение зарабатывает, сколько денег отделение тратит.

На что банковское отделение тратит деньги? В первую очередь это аренда и зарплата. Это две основные статьи, не считая строительства и оборудования, которые создают себестоимость отделения. Есть третья статья, которая связана уже с тем, какие клиенты приходят в отделение. Это риски. Если банк выдает розничные кредиты, то к каждому отделению можно приписать те риски, которые возникли по кредитам, не возвращенным вовремя клиентами этого отделения. И такая статистика у всех банков есть. Есть зависимость дефолтов по кредитам от расположения конкретного отделения.

В целом примерно с 2006–2007 года количество банковских отделений сократилось и в Великобритании, и в США. И банки начинают тщательнее выбирать место для отделений. Если взять пример России, то банки далеко не всегда располагаются в тех местах, где располагаются, например, мобильные операторы или компании, которые торгуют сотовыми телефонами.

А эти компании лучше выбирают локации? Они стараются более аккуратно располагать свои магазины на существующем потоке клиентов. Я помню мой разговор с менеджером компании «Евросеть» несколько лет назад. У них возле метро «Юго-Западная» в Москве есть 4 магазина. Я спросил, какой из них эффективнее и не планирует ли компания какой-нибудь из них закрыть. Мне ответили, что у станции метро 4 выхода, но при этом есть еще пересадочные узлы, где стоят автобусы, троллейбусы, и если будет возможность, они там еще пару отделений откроют. Если вы живете на одной стороне проспекта Вернадского, где находится станция метро «Юго-Западная», то скорее всего, вы из метро всегда выходите через один и тот же выход. Вы себя равномерно не можете распределить по четырем выходам. Если посмотреть на то, как банки располагают свои офисы, то далеко не всегда можно сказать, что это — лучшее розничное расположение.

Второе, что начинают делать банкиры на западе параллельно с сокращением количества отделений — они удлиняют рабочие часы. Если сравнить российскую специфику с тем, что происходит в других странах, то симптоматика у банков примерно одинаковая. Мы не можем сказать, что банковские отделения расположены в удобных местах, что они работают по удобному графику. Мы не можем сказать, что клиентам очень удобно в них обслуживаться.

Если мы будем ближе к клиенту, если наше отделение будет рядом с автобусной остановкой или со станцией метро, то скорее всего, больше клиентов придут в это отделение и согласятся разместить депозит или оформить кредит.

С другой стороны, есть потенциал по повышению внутренней эффективности за счет сокращения площади отделения. Не нужны такие крупные отделения по 200–300 метров. Можно также приближаться к клиенту с помощью более удобных часов обслуживания. Мы делаем именно это. Мы слушаем клиента, мы спрашиваем клиента: счастлив ли он, как его обслуживает его нынешний банк? И, как правило, клиенты говорят, что они не очень счастливы.

Значит, вы считаете, что все-таки в России еще есть возможность открывать банковские отделения? Конечно, страна большая — проникновение даже тех банков, которые на слуху, не такое большое, и клиенты недовольны. Если клиенты недовольны, значит уровень сервиса есть куда повышать. В России, с одной стороны, велика концентрация бизнеса среди первых 4 или 5 банков. У них сосредоточено 60–70% бизнеса. Но с другой стороны, есть еще 30–40% бизнеса, которые приходится на другие банки. Значит, свободный рынок есть.

Крупнейшей сетью в стране обладает Сбербанк — более 18 000 отделений. Далее есть такие банки, как «Хоум Кредит». Если считать все точки обслуживания, включая стойки в магазинах, то у них более 1500 точек продаж. Есть ВТБ 24, у которого объединенная сеть ВТБ 24 и Транскредитбанка составляет более 1000 точек продаж, есть Росбанк с крупной сетью. Надо сказать, что те банки, которые на слуху в крупных городах, таких как Москва или Петербург, совершенно не обязательно обладают большой сетью. Например, у Альфа Банка чуть больше 300 отделений на всю страну.

Я знаю, что у тех, кто сегодня руководит отделениями, есть некоторый испуг по поводу того, что профессия может оказаться невостребованной. Вы считаете, что вряд ли профессия операциониста или руководителя банковского отделения начнет вымирать? Я специально привел статистику стран, где проникновение интернета гораздо выше, чем в России. Некоторые эксперты говорят: отделения могут исчезнуть — интернет развивается, и вскоре все транзакции можно будет совершать онлайн. Я в это не очень верю. Я верю, что значительная часть коммунальных платежей рано или поздно перейдет в интернет. Я верю, что абсолютное большинство таких операций, как пополнение мобильных телефонов, перейдет в интернет или в терминалы.

Но клиенты говорят, что если они хотят разместить депозит или взять кредит на значимую для них сумму, они предпочитают делать это в отделениях. Так что отделения никуда не денутся. Что может измениться? Само понятие банковского офиса, я уверен, изменится. Отделения перестанут быть мраморными дворцами с большими комнатами отдыха, с кабинетами директоров. Отделения станут больше похожи на магазины. Это будет оптимальная площадь. Директор, который отвечает за работу с клиентами, не будет сидеть в кабинете, а будет находиться в клиентском зале. Сейчас уже технологии позволяют автоматизировать большую часть операций с наличными, поэтому, возможно, из значительной части отделений пропадут кассы вместе с кассирами. И, конечно же, сильно повысится роль сервиса.

Вы сейчас говорите о модели будущего отделения. Насколько это уже реализовано в вашем банке? Мы стараемся этой модели соответствовать. Это тот формат, в который мы верим. Если вы придете практически в любой клиентский центр Лето Банка, то это будет удобно расположенное для клиентов розничное помещение. Как правило, это центральные улицы тех городов, где мы присутствуем. В большинстве случаев наши клиентские центры расположены близко к транспортным хабам. Мы работаем с 9:00 до 21:00.

Но расположение — это еще не все. Если вы придете в любой клиентский центр Лето Банка, то это будет помещение площадью 50–60 кв. м. Это сопоставимо с площадью, которую занимает небольшой магазин одежды или салон сотовой связи.

Вы не увидите ни в одном клиентском центре нашего банка кассы. Вся работа с наличными у нас автоматизирована и осуществляется с помощью банкоматов. Вы увидите сотрудников, которые проходили обучение не бэк-офисным операциям, а тому, как работать с клиентами, как с ними вежливо разговаривать, как на понятном языке объяснять специфику финансовых продуктов.

Насколько я понимаю, львиную долю работы руководителя отделений составляет огромное количество бумаг, которые он должен подписывать? Действительно, мы существуем в законодательном поле России. Оно не самое простое для ведения банковского бизнеса. Если мы говорим о корпоративных кредитах или обслуживании клиентов среднего бизнеса, действительно, документарные требования достаточно тяжелые. Если мы говорим о розничном бизнесе, то законодательство уже позволяет заключать сделки с клиентами и подписывать с ними договоры с минимальным количеством бумаг. Вы видели наш клиентский центр — никакого другого помещения, кроме того, где вы были, там нет. Поэтому, если вы не увидели там стопы бумаг, значит, у нас их нет.

Но не происходит ли это потому, что сейчас фактически вы являетесь монолайнером? Приспособлено ли такое легкое отделение для различных операций? Давайте посмотрим на самые востребованные операции. Если нужно внести деньги в счет погашения кредита, который вы получили, например, в магазине, достаточно кэш-ина или банкомата с функцией приема наличных. Такие кэш-ины у нас установлены. Кассир не нужен, никакие бумаги не нужны.

Второй продукт, который мы предоставляем в наших клиентских центрах, — это персональная ссуда. Здесь процесс выстроен также без кассы. Вы подписываете договор, который получаете на руки, и дальше деньги перечисляются на ваш счет. Эти деньги вы можете снять в банкомате. Теперь давайте посмотрим на самые востребованные операции, которые большинство людей совершает, — это легкие платежи, например, пополнение мобильных телефонов. У нас в клиентских центрах уже стоят информационно-платежные терминалы, где можно совершить эти платежи.

Теперь вклады. Мы вклады пока не принимаем. Тем не менее, если взять ВТБ 24, здесь вы можете открыть вклад в банкомате.

А вы планируете принимать вклады? Для этого три фактора должны сойтись в одной точке. Первый фактор — это технологии. Может ли офис, где нет кассы, осуществлять прием вкладов? Основываясь на опыте ВТБ 24, мы считаем, что может. Далее, должен быть спрос со стороны клиентов. Клиентам такой продукт должен быть интересен и должен быть востребован в большом объеме. И третий фактор — должна быть экономическая целесообразность для нас принимать такие вклады.

Я должен сказать, что клиенты уже начинают спрашивать, принимает ли Лето Банк вклады. На наших сегодняшних объемах наш акционер (ВТБ 24) нас полностью поддерживает с точки зрения фондирования. Но мы агрессивно растем, поэтому не исключено, что в перспективе ближайших года-двух мы придем к тому, чтобы принимать вклады у населения.

Как отвечает ваш формат отделений ожиданиям клиентов? Первое, что говорят клиенты: мы хотим иметь возможность прийти и поговорить с живым человеком, для того чтобы разместить депозит или взять кредит. Второе, разговор о кредите для клиента — это не простой разговор. Клиент просит у нас денег, а для этого нужно что-то в себе перебороть. Получается несколько барьеров. Первый — это просить. Для каждого человека просить не очень удобно. Второй — рассказать всю жизнь.

И третий, может быть, самый сложный с точки зрения психологии, вы как клиент банка понимаете, что вам могут отказать. Это непросто для каждого человека, поэтому мы создаем для клиента менее формальную обстановку, в которой он будет себя чувствовать комфортно. Мы убрали все физические барьеры между клиентом и сотрудником банка. Клиент и сотрудник банка сидят рядом на диване.

Мы знаем, что уровень финансовой грамотности в стране не достаточно высокий, и клиенты не очень доверяют банкам. Вспомните обычный процесс разговора с банковским служащим. Вы приходите, сидите друг напротив друга. Вы что-то рассказываете, а банковский служащий что-то делает в компьютере, и вы не знаете, что в этом компьютере происходит.

Поскольку у нас клиент сидит рядом с нашим сотрудником, он видит все, что происходит в банковской системе. Клиент видит, какие персональные данные вносятся в компьютер, напротив каких продуктов или услуг ставятся галочки. Таким образом, клиент осуществляет дополнительный визуальный контроль за тем, что делает сотрудник банка с его персональными данными.

Есть и простые бытовые удобства. У нас клиент может в жаркий день попить прохладной воды, а в холодный — чай или кофе. Для клиентов есть зона ожидания, если уже есть другой клиент, с которым начали работать. При этом ожидание, как правило, не превышает 15 минут. После того, как заявка на кредит оформлена, уведомление о решении банка приходит клиенту в СМС. И клиент может прийти в банк в то время, которое ему будет удобно.

Какие форматы отделений у вас существуют? У нас есть два формата. Один называется «Флагман», другой — «Сателлит». «Флагман» — это отделение немного более крупное по площади, около 80 кв. м. В среднем там 4 рабочих места эксперта и 2 банкомата. «Сателлит» — это отделение, чуть меньшее по площади, которым мы донасыщаем каждый город. Его площадь — порядка 40–45 кв. м, 2 рабочих места эксперта и один банкомат.

Сотрудники отделений работают в две смены или у них одна смена с 9:00 до 21:00? У нас администраторы или директора нашего клиентского центра работают 5 дней в неделю и 2 дня в неделю отдыхают. Эксперты работают по индивидуальным почасовым графикам. Мы стараемся размещать больше сотрудников в клиентских центрах в те часы, когда поток клиентов выше. Соответственно, численность наших сотрудников на протяжении дня может варьироваться. И наши клиентские центры работают 7 дней в неделю, поэтому очевидно, что сотрудники меняются.

Не опасно ли работать до 21:00? Я не видел в ваших клиентских центрах охраны. Клиентский центр Лето Банка, по сути, это место, где клиенты могут получить консультацию. Там, действительно, стоит один или два банкомата, но это — банкоматы с хорошо защищенными сейфами. Работа этого банкомата ничуть не отличается от того банкомата, который стоит в торговом центре, или в метро, или на улице. Никаких значительных ценностей в нашем клиентском центре нет. Основная ценность, которая там есть — это наши сотрудники, но они вряд ли являются объектом для разбойного нападения. Но даже если кто-то и решит их обидеть, у нас есть механизмы их защиты.

У вас, должно быть, два директора на каждый центр? Один. В те два дня, когда администратор отдыхает, он назначает старшего эксперта, который исполняет его обязанности.

В отделениях используются планшетные компьютеры, тачскрины? Они не очень нужны, как показала наша практика. Несмотря на то что мы заметно сократили размер заявки на кредит, в том числе по сравнению с нашими ближайшим конкурентами, тем не менее это достаточно большой объем информации. Если мы хотим, чтобы и сотрудник, и клиент, который сидит рядом, эту информацию могли прочитать на экране, нужен достаточно большой монитор. Поэтому если вы придете в наш клиентский центр, вы увидите, что там стоят достаточно большие моноблоки. Плюс к этому, конечно же, нашим сотрудникам удобнее набирать информацию, пользуясь клавиатурой, а не тачскрином.

Стойки в магазинах у вас есть? Есть. У нас сейчас существует три формата физического присутствия. Самый простой — это наш сотрудник, который работает в магазине и выдает POS-кредиты. Чуть более сложный — это стойка в торговом центре, где работает один или два сотрудника. И третий формат — это наш клиентский центр. У нас работает более 220 клиентских центров и 100 стоек. При этом количество магазинов, с которыми подписано соглашение, сейчас превышает 16 000.

Ваши клиентские центры и стойки как-то административно связаны между собой, или это разные ветви? Клиентские центры и стойки, расположенные на одной территории, как-то между собой коммуницируют? Конечно, коммуницируют. Во-первых, они подчиняются одному и тому же управляющему областным центром. Во-вторых, они проходят обучение в одном и том же учебном центре в этой области. Программы обучения могут отличаться, потому что отличаются продукты. Тем не менее, программное обеспечение, на котором работают сотрудники, одно и то же.

Кадровая ротация между ними происходит? Да, происходит, но при этом многое определяется навыками сотрудника, его склонностью к работе в том или ином формате. Например, работа с клиентами в магазине связана с консультацией клиента в торговом зале. И человек должен иметь смелость подойти к потенциальному клиенту. Он должен обладать навыком начинать разговор. И по первым ответам сотрудник должен понять, действительно ли клиенту интересно воспользоваться кредитом и, например, купить телевизор с большей диагональю. Зачастую люди приходят в магазин с определенной суммой, но тем не менее, хотят телевизор чуть побольше.

На стойке работа немного другая. Нужно привлекать внимание клиентов, которые проходят мимо тебя, которые еще не решили, что они хотят купить, которые сегодня с утра в принципе не думали о кредите. Работа в клиентском центре — это, как правило, работа эксперта за столом. Клиенты уже приходят туда с достаточно сформированной потребностью. Поэтому отличие в поведении, в навыках сотрудников, безусловно, есть.

Вы открыли больше 200 клиентских центров менее чем за год? Как набирали армию персонала? Как это происходит? Любая промышленная технология связана с типизацией. Если вы хотите открыть много клиентских центров за короткий срок, все процессы по строительству, производству мебели, оборудованию должны быть типизированы.

Если вы хотите набрать и обучить большое количество сотрудников, то профиль таких сотрудников должен быть четко описан. Должны быть стандартные программы обучения, стандартные программы выпускных экзаменов. В организации должна существовать модель наставничества, чтобы молодой сотрудник не попадал сразу в бой без поддержки более старшего товарища, который сможет подсказать, как действовать в сложной ситуации. Все эти процессы мы продумывали на старте и потом много-много раз оптимизировали за прошедшие 9 месяцев.

Например, если говорить не о подборе персонала, а о мебели, которая стоит у нас в клиентских центрах, мы прошли примерно через 5 модификаций. Сделали первый вариант, показалось не очень удобно — жестковатые сидения. Увеличили слой демпирующего материала, показалось, что спинка не очень удобная. Потом модифицировали размер стола.

С подбором персонала то же самое. Есть описанный профиль людей, которых мы набираем, будь то кредитный консультант, который работает с POS-кредитами в магазинах, финансовый консультант, работающий на стойке, или эксперт и администратор для наших клиентских центров.

Кого вы в первую очередь видите руководителями своих клиентских центров? Это человек, который работает с клиентами и оформляет заявки на персональные ссуды. Это человек, который ориентирован на работу в сервисной компании, но при этом у него уже должен быть опыт административной работы.

В банке? Нет, совершенно не обязательно. Должен быть опыт управления сменами и минимальный опыт управления эффективностью. Это может быть человек, который раньше работал администратором в кафе или был администратором в магазине сотовой связи или одежды. Нам в принципе не очень важно наличие у человека банковского опыта. Потому что нашим сотрудникам нужно работать с клиентами, которые также не являются финансистами или юристами. Мы хотим, чтобы наши сотрудники разговаривали с клиентом на том языке, который ему понятен.

Значит, вам приходится их многому обучать? Если у человека нет банковского прошлого, он же вообще не знает правильных слов. Человек знает правильные слова, потому что это слова нормального клиента. Мы не подбираем переводчиков с банковского на небанковский. Мы стараемся наши услуги делать настолько простыми, чтобы не нужно было иметь финансовое образование, чтобы понять, как эти услуги работают.

Насколько велика роль консультантов в принятии решений? Роль, безусловно, велика. Здесь выполняем функцию «ответственного кредитора». Нам важно, чтобы клиент, приходя к нам за кредитом, достаточно четко понимал, в силах ли он этот кредит обслуживать, является ли его доход достаточным для того, чтобы на длительном промежутке времени обслуживать этот кредит.

Наши эксперты должны помочь клиенту посчитать, во-первых, из чего складываются доходы, потому что доходы у клиентов не всегда складываются из одного источника. Иногда кроме основной работы это может быть и сдача в аренду квартиры или дачи, или, например, пенсия. Дальше нужно аккуратно посчитать, какие у клиента расходы в месяц. И иногда складывается ситуация, когда, сделав такой простой подсчет, наш сотрудник должен сказать клиенту: «Вы знаете, к сожалению, та сумма, которую вы хотите взять в кредит, не является оптимальной. Давайте уменьшим размер кредита, потому что вы не можете себе его позволить».

Сделать это мягко, тактично и не загнать клиента в кредитную кабалу — это и есть основная задача в момент оформления кредита. И кроме этого есть сервисные задачи. Когда клиент уже оформил кредит, получил его и начал пользоваться, у клиента зачастую возникают вопросы. Часть этих вопросов клиенты задают нашему контакт-центру по телефону, а на часть вопросов отвечают наши эксперты в клиентских центрах.

Сотрудники клиентских центров участвуют в оценке рисков? Лежит ли на них ответственность за оценку рисков? В оценке рисков они участвуют. Они визуально оценивают клиента. Они строят разговор с клиентом таким образом, чтобы выявить реальную потребность клиента и его способность вернуть кредит банку. Но при этом, конечно же, большая часть кредитной процедуры — это централизованная технология, которая работает на алгоритмах, а не на внешнем ощущении.

Какие перспективы есть у людей, которые пришли к вам работать? Есть ли у них возможность двигаться по карьерной лестнице? Мы очень любим, когда администраторами клиентских центров становятся сотрудники, которые у нас уже работали экспертами в клиентских центрах. И у нас есть практика проводить выборы администратора среди экспертов, которые выбирают себе администратора. Мы смотрим на индивидуальные показатели экспертов в том или ином городе. Смотрим на профиль человека, на его образование, на его показатели за прошедшие 3 или 6 месяцев. Мы можем номинировать 3–4 человека на эту должность. Дальше эти кандидаты должны подготовить свои программы. Они могут выступить перед коллективом, и дальше коллектив может высказать свое предпочтение.

Есть одно ограничение. Есть регионы молодые, куда мы только вышли, и там просто нет накопленной статистики. Если открывается первый клиентский центр в городе, то скорее всего, мы возьмем внешнего кандидата. При этом нам хотелось бы видеть все больше и больше наших экспертов, которые поднимаются на ступеньку администратора.

А куда они могут расти дальше? Дальше — территориальные менеджеры клиентских центров, которые управляют уже кустами клиентских центров. Это следующая административная должность в структуре управления. Сейчас она практически не заполнена, штат только начинает формироваться. Дальше есть управляющий городскими центрами. Эти вакансии тоже будут появляться. Соответственно, как минимум, 2–3 ступеньки у сотрудников открыто.

Насколько линейные руководители участвуют в принятии решения по найму экспертов? Насколько они влияют на найм? Руководитель областного центра принимает экзамены у претендентов. Например, новый кандидат был приглашен к нам в банк, прошел обучение. Пока он не сдаст экзамены, он не будет принят на работу. На этих выпускных экзаменах у нас присутствуют руководители областного центра.

А руководитель отделения влияет на найм экспертов, которые у него будут работать в центре? Сейчас не влияет. Но это микро-коллективы, они только формируются.

Сколько отсеивается на экзаменах? Много. После первичного обучения, которое сейчас занимает порядка пяти дней, порой отсеивается до половины потока.

Текучка кадров у вас сейчас высокая? Нет, текучка невысокая. Можно привести такой показатель. У нас в июне проходила первая аттестация сотрудников. В ней приняли участие примерно 500 человек, которые в банке уже отработали 6 месяцев. Аттестация проводится 2 раза в год. 75% сотрудников, которые проходили аттестацию, либо подтвердили свой существующий уровень профессионального мастерства, либо перешли на ступень выше.

Мы говорили про базовое обучение, а если человек хочет расти дальше, у него есть возможность учиться внутри системы? Во-первых, сотрудник в любой момент может обратиться к онлайн-базе обучающих программ и может сам пройти тот или иной курс в свободное от работы время.

Второе. Для тех сотрудников, у которых страдают те или иные операционные показатели, мы целевым образом назначаем либо онлайн, либо очное обучение, которое сотрудник проходит и далее сдает выпускные экзамены.

В-третьих, если сотрудник переходит с должности на должность, то он проходит дополнительное обучение и дальше либо повышает уровень своего профессионального мастерства, либо подтверждает предыдущий.

Им приходится изучать какие-то сложные CRM-системы? CRM в клиентских центрах используется? Мы к этому только подходим. Зависит от того, что вы называете CRM, потому что для меня выстраивание взаимоотношений с клиентами начинается с того момента, когда клиент к нам заходит. Поэтому это не только какая-то компьютерная технология, это, в первую очередь, технология общения.

Тем не менее, если под CRM вы понимаете работу по повторному предложению существующему клиенту каких-то новых продуктов и услуг, то такую работу мы только начинаем. Наш банк активно работает только 9 месяцев, у нас не такая большая клиентская база — порядка 200 000 клиентов по всей стране.

Конечно же, у нас уже есть примеры, когда клиенты приходят к нам повторно. Таких клиентов сейчас уже несколько тысяч. И у сотрудников, конечно же, есть навыки работы с такими клиентами. Плюс к этому у нас идет внедрение системы, которая позволит сотрудникам работать более эффективно, в том числе с использованием, например, телефонной связи, не дожидаясь, когда клиент придет к нам.

В банке есть какой-то онлайн механизм для рацпредложений? Вообще, вы получаете какие-то рационализаторские предложения от ваших сотрудников? Они что-то предлагают изменить, улучшить? Бывает. Сотрудники очень активные и в хорошем смысле любопытные. Большинству сотрудников интересно, что делает банк. И у них есть очень удобный механизм оформления таких предложений и передачи их на рассмотрение. У нас есть внутренняя социальная сеть, которая называется Letobook. Все сотрудники банка подписаны на эту социальную сеть. Сеть работает с любого устройства, там нет абсолютно никаких запретов, никаких барьеров. Любой сотрудник фронт-линии может написать как сообщение всем, так и личное сообщение, например, мне с предложением изменить такой-то продукт или такой-то процесс, а также рассказать, какие проблемы возникали в работе с клиентами. И сотрудники, как правило, очень быстро получают ответы на свои вопросы.

Что-то меняли уже по рекомендации сотрудников? Конечно, меняли. Например, при работе с клиентами зачастую официальные адресные базы не содержат тех или иных наименований улиц, которые существуют в реальной жизни. И уже трое сотрудников у нас получили благодарность от президента банка за то, что нашли простое и удобное решение для усовершенствования рабочих процессов.

Вы применяете новации в подборе и обучении персонала отделений, наверняка есть что-то интересное и в системе мотивации? С самого начала развития проекта в банке уделяется большое внимание качественной работе над эффективностью всех бизнес-процессов, куда непременно входит работа с персоналом. Все подразделения работают над достижением общих целей, поставленных банку акционером.

Критерии успешности работы и соответствующие размеры премии утверждены для каждой службы. Четко поставленные задачи и знание, как выполнение определенного объема работы влияет на дополнительные денежные выплаты, помогают сотрудникам ориентироваться и качественно выполнять свою работу. При этом мы поддерживаем сотрудников в развитии и в продвижении по карьерной лестнице. Например, работники клиентских центров, финансовые и кредитные консультанты раз в полгода проходят аттестацию, по итогам которой подтверждают свою компетенцию, либо повышают свой уровень и, соответственно, должность.

Также в банке существует так называемый "Фонд лучших" – это премиальный фонд, из которого по распоряжению президента банка может выплачиваться премия за сверхусилия, инновационные решения и пр. Выделить таких людей помогает, в том числе, наша внутренняя социальная сеть. Большое внимание уделяется нематериальной мотивации и развитию таких качеств, как "самый", "лучший", "эффективный", "прогрессивный". Систему мотивации мы планируем постоянно развивать и применять все самые лучшие методы для развития наших сотрудников.

3 октября Георгий Горшков примет участие в форуме Finbranch-2013: Современные банковские отделения. Задать вопрос спикеру можно на сайте форума.

Эта статья была разослана 681 человеку, которые подписались на тему «Банковские отделения»

Чтобы подписаться на «Банковские отделения», просто введите Ваш электронный адрес.